11月30日，微软八年来第一次把苹果挤下最高值宝座，登顶全球市值最高公司宝座。然而不到一周的时间，苹果再次反超微软，重回霸主地位。

虽然微软的股价起起伏伏，也未能守住来之不易的第一把交椅，但是微软近年来不俗的表现，尤其是在CEO Satya Nadella 上任以来大刀阔斧的改革之后，不得不让人刮目相看。

微软创始人比尔盖茨曾这样评价Nadella : “他有着良好的工程师技能、商业眼光以及良好的人际关系素养”。一语概括了一名科技公司CEO应该具有的三个特质：技术过硬，商业头脑，人际把控能力。可以说，是“软”“硬”兼备。

说起 Nadella “硬” 实力，大家是有目共睹：工程师背景出身，从Sun Microsystem, 再到微软的Bing搜索。成为CEO后，将微软调转船头，砍掉不赚钱的手机业务组，布局微软2B业务的公司走向，让Office、微软云与AI成为公司研发的重点。

同时，手拿两把刷子的Nadella 除了硬实力这把刷子，还有他另外一把刷子——“软”实力：改革微软“各自为政”的公司文化，用“同理心” 管理公司。很久以来，这种实力，在竞争激烈的企业政治中一直被人所嘲笑的。但如今，这种“软”实力却对于超高绩效的重要性越来越大。

当铺天盖地的报道争相赞颂微软 CEO Satya Nadella 的时候，我们不禁要问一句：Nadella 是如何练就一身的“软”实力？为何又是一个印度高管让世界瞩目？我们又能从这个印度人身上学到些什么？

就这个问题，探长和小探撕扯了起来。探长觉得，美国科技界的印度高管“软”实力强大那是偶然。可小探觉得，这是必然。于是我们两个人就从这位微软CEO开刀，来了一场关于印度高管“软”实力的世纪辩论赛。

不会打壁球的工程师不是好CEO！

出生于印度海得拉巴的Nadella 从小就立志要当一名职业板球选手。直到15岁那年，爸爸从泰国给他买了一台电脑。对于Nadella 来说，板球选手还是工程师？这让他纠结过好一阵子，但是21岁去美国读研究生之后，他就意识到，还是做个工程师比较稳妥。但是他对板球的热却从未减少，看板球比赛就成了他成年后的一大爱好。

为什么是板球呢？如果你有一个印度朋友，你就会了解印度对待他们的国球 - 板球的态度，就跟咱们对待乒乓球的态度差不多。

一个体育项目跟日后当上CEO有什么关系呢？

在美国的印度高管团里，曾经在校队打板球的CEO并不少见。谷歌的 CEO Sundar Pichai，高中时是学校板球队的队长，百事可乐的CEO Indra Nooyi 身为女性，却是大学里板球队的主力队员。而Indix CEO Sanjay Parthasarathy，Junglee的创始人之一、亚马逊的前高管 Venky Harinarayan，当年都是学校板球队的一员。

板球需要11名队员的一同配合，我们常常听到的团队协作精神，通过板球已经种在了印度小朋友的心中。而队长作为团队的领导者，如何在带领队员们PK，则体现了当下流行的词“领导力”。当我们还在纠结于如何培养领导力与团队合作精神的时候，人家一个体育运动项目，就把二者结合起来了。

Nadella 曾经回忆道，自己第一堂关于领导力的课就是在打板球时学到的。

“有一场比赛中，我发挥失常。当时情况危急，队长直接上来代替了我，并攻进了一球。之后，他竟然有把球交还到我手中，让我继续好好打。我当时目瞪口呆。因为按照常理，他应该把我换下场的。但是他却为了我的自信心，又给我了重返赛场的机会。直到今天，我都始终记得，作为一个领导者，要相信你的队员，为他们赋能（empower），帮助他们建立信心。”

不读商学院，不是印度人

当年和 Nadella 在同一个组的同事们还清楚地记得刚刚加入微软的 Nadella 因为要去上芝加哥大学的MBA课程，每周都要从西雅图飞往芝加哥。换在国内，这就相当于是每周从北京往返新疆一趟。

就这样坚持了两年，Nadella 终于拿到了MBA的学位。

如果你能够在美国活着读完PhD, 那么恭喜了！你可能已经成为了这一领域的专家。但是，对于一个企业来说，它需要的不仅是一个专家来指导技术，更需要领导者来制定决策、实施决策。MBA的核心就是培养管理者，而管理者最核心的职能是决策的制定以及它执行。

让我们再看一下数据：近10年来，世界500强企业中，外籍CEO有75位，印度裔就占10个席位。从谷歌、微软，摩托罗拉、百事可乐、诺基亚、到Adobe、SanDisk、联合利华、再到万事达卡、标准普尔，这些耳熟能详的大公司无一例外都有一位印度裔CEO。而这些CEO无一例外都在商学院获得MBA学位。

印度人对于商学院的重视，不仅体现在他们的美国教育中。