在进军中国市场的互联网巨头中，Airbnb得到的关注是最少的，这或许源于它服务的短租民宿市场在国内还是利基市场，也或许源于Google和Uber等前辈们在中国的普遍失利，更何况它轻盈的姿态看起来一点也不像擅长重运营的国内公司的对手，而且很多人说，从“爱彼迎”这个中文名字就看得出它做不好中国市场。

在全球共享经济的大风口下，相比Uber在国内的高举高打，Airbnb更像是溜进来的，2015年8月份正式进军中国市场，2016年11月份才在中国成立办公室，而到2017年3月份才首次召开新闻发布会，宣布“爱彼迎”这个中文名称，意为“让爱彼此迎接”。此时的Airbnb估值已经超过了300亿美元。

但这并不代表Airbnb对于中国市场不重视，这和一直没有找到合适的中国区负责人有关，在新闻发布会前Airbnb已经换了四任中国区总裁，新总裁葛洪被寄予厚望，被Airbnb官方宣称为苦寻三年后最合适的“中国掌门人”。尴尬的是，葛洪就职不到半年就离职了，就像他曾服务的老东家Google和Facebook一样止步于中国市场。

在一系列摸索和调整后，Airbnb在中国的本土化战略终于做出了重大调整，2018年3月，Airbnb十周年全球战略正式落地中国；7月，Airbnb宣布投资本土民宿托管平台城宿，宣布面包旅行创始人彭韬宣为新任中国区总裁；10月，上线微信小程序；11月，推出新服务费模式：房客的服务费率从平均13%下调为0，房东的服务费率从3%上调至10%。

在9月份的媒体采访中，Airbnb联合创始人兼中国区主席Nathan Blecharzyk，强调了中国是Airbnb全球四大业务单元中的一个。对中国市场的重视是全球互联网巨头的通识，在本土强大团队的围剿下，Airbnb是否能够成功突围是个值得深思的问题。

本土化的两面性：社区+设计VS线下重运营

现在好莱坞电影都流行制作“中国特供版”，但企业的长期服务毕竟不是一次性消耗品，需要考虑更复杂的市场因素，如何在保持品牌文化和核心价值观不变的基础上灵活多变地适应本土市场？是所有外企巨头都需要思考的问题。

某种意义上可以说，爱彼迎的商业模式在国内就是天然的水土不服的。

艾瑞咨询曾专门对短租民宿做过相关市场研究，根据其发布的《2017年中国在线短租行业研究报告》可以看出，爱彼迎主打的陌生人分享社区文化，在国内还明显缺乏的文化土壤和信用体系支撑，中国的熟人文化圈很难接受陌生人在自己家住，这和西方开发的社交文化有根本区别。

C2C的平台模式虽然轻盈，但在国内运行却步履维艰。淘宝也是经过多年摸索才通过支付宝的推出一举解决了信任问题，但这是基于零售商品交易轻决策、易交付、标品化的特性，换成难决策、流程复杂、非标的线下服务就弊端尽显。比如58同城这么多年也没有真正解决虚假信息泛滥的问题，而家装互联网头部土巴兔即便效仿淘宝推出了“装修保”，也在监管路上艰难探索。

在线旅游行业也是陷入典型困境，所以短租民宿这一商业形态在引进中国时也有了本土化调整，从市场表现和巨头选择就可见一斑。途家作为短租民宿的龙头老大，所选择的就是B2C的商业模式，通过房源托管或者和开发商合作进行标准化房源运营，而这种模式也得到了传统OTA老大携程的支持。

深究起来，或许途家的这一模式已经脱离了“民宿”最原始的含义，也背离了行业鼻祖爱彼迎普及旅行社区文化的初衷，但不得不承认，它在本土的商业化上获得了成功。

在中国这片广袤而又陌生的市场面前，从2013年业务试水，到2018年战略转型，爱彼迎经历了三年举棋不定，两年调整摸索，在负责人上不断更换，慎之又慎。这5年时间，行业格局发生了翻天覆地的变化，巨头入局，头部已现，国内公司纷纷进军海外，好在国内市场整体处在教育期，总体规模还不大，外部环境的逐渐成熟赋予了良好的成长空间，现在还为时不晚。

在国内互联网大平台生态为核心的格局下，爱彼迎的垂直化切入不失为一个值得关注的商业案例，螳螂财经木宇试图从战略的变与不变中，呈现出一个面目更为清晰的“中国式”爱彼迎。

不愿妥协的核心理念：设计+社交的强强联合

去年6月份，爱彼迎中国副总裁、公共政策负责人安丽接受采访时就曾表示，本土化并不意味着放弃原来的基因,Airbnb爱彼迎在中国仍会坚持C2C模式。

后来的互联网创业者，大多都是从商业模式的优劣分析中做判断选择，比如C2C具有延展性强、便于扩张和盈利性强等优势，往往迷失在概念的表面分析中，为创业而创业。