本文是“组织创新”系列中的一篇，目标读者：关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人。本文是详细的海尔案例分享。

《哈佛商业评论》全球版刊登名为《科层制的终结》的封面文章，文章主要以海尔为研究对象。这可能是以中国企业为研究对象的管理文章，第一次登上《哈佛商业评论》全球版的封面。文章作者是全球知名的战略大师加里·哈默，他相信海尔是世界上第一家企业，能够基于网络化的原则，以网络化架构来建立组织架构。

本文用小部分篇幅讨论了官僚现象，更多篇幅则聚焦在海尔组织创新的案例研究上，一共介绍了7种与官僚主义背道而驰的做法。有点长，近1万字，非常详实。

正文

官僚主义很少有粉丝。

沃尔玛首席执行官Doug McMillon称之为“恶棍”。伯克希尔哈撒韦副董事长Charlie Munger说，它应该被当作与“它们如此相似的癌症”来对待。摩根大通首席执行官Jamie Dimon同意官僚作风是“一种疾病”。这些领导人理解官僚作风会破坏主动性，抑制冒险行为，以及粉碎创造力。这是对人类成就的征税。

尽管人们注意到它的邪恶，但许多人认为官僚主义是不可避免的。

Dimon的一位外部顾问认为，这是“在复杂的国际和监管环境下，运营复杂企业的必然结果”。事实上，自1983年以来，美国劳动力中的经理和主管等管理人员的数量增长了100%以上，而所有其他职业的人数只增长了44%。《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）的一项调查显示，近三分之二的受访者表示，他们的组织近年来变得更加官僚化。

管理大师彼得·德鲁克曾经的预测是，今天的组织将拥有20世纪80年代后期对应组织一半的层次和三分之一的管理者，这一预测令人遗憾地偏离了目标——官僚主义蓬勃发展。

与此同时，生产率增长已经停滞。

从1948年到2004年，美国非金融企业的劳动生产率年均增长2.5%。从那时起，它的平均增长率只有1.1%。这绝非巧合：官僚作风在大公司中尤其恶毒，这些大公司已经开始主宰美国经济。现在，超过三分之一的美国劳动力在拥有超过5000名员工的公司工作；在这些公司，一线员工平均被安置在八级管理之下。

有些人认为创业是解药。但是，尽管Uber、Airbnb和滴滴等公司获得了大量的新闻报道，但这些公司和其他独角兽在各自的经济领域中所占比例很小。随着创业企业规模的扩大，他们自己也成了官僚主义的牺牲品。某家快速发展的IT供应商设法积累了600位副总裁，年销售额达到40亿美元。

为什么官僚主义如此抵制消灭它的努力？部分原因是它起作用，至少在某种程度上。官僚主义以其明确的职权范围、分工明确的小组和标准化的任务促进了规模效率。人们对官僚主义非常熟悉，它在不同的行业、文化和政治制度中几乎没有变化。

尽管如此，官僚主义并非不可避免。

大约两个世纪前这个词被创造出来后，世界发生了很大的变化。今天的员工大多技术娴熟、而非文盲；竞争优势来自创新、而不是纯粹的规模；沟通是即时的，而不是麻烦的；变革的步伐是超音速的、而不是漫长的。

这些新的现实正在产生官僚体制的替代品。

也许最有前途的模式可以在一家公司找到，不过乍一看，这家公司并不诞生于数字时代——总部位于中国青岛的海尔，是目前世界上最大的家电制造商。该公司收入350亿美元，与Whirlpool、LG和伊莱克斯等家喻户晓的公司竞争。目前，海尔在全球拥有约75000名员公，其中27000名海外员工，许多人在2016年收购通用电气电器业务时加入了该公司。

在过去的十年里，海尔核心家电业务的毛利润每年增长23%，而收入每年增长18%。该公司还在新业务探索中创造了超过20亿美元的市场价值。这些成就是海尔任何国内或全球竞争对手都无法比拟的。

这段非凡的旅程并非完全没有痛苦。近年来，海尔解雇了1万多名员工。然而，在其迅速扩张的生态系统中，它也创造了数万个新的就业机会。例如，海尔的物流网络遍布中国，现在包括超过9万个独立驾驶员。

小微组织可以自由地形成和发展，几乎没有中心化的方向指引。

海尔的成功是对其曾经的传统管理模式进行彻底改革的结果。张瑞敏将官僚作风视为一种“竞争性负债”，十年来，他一直致力于打造一家人人直接对客户负责的公司（他称之为“零距离”），员工是充满活力的企业家，开放的用户、发明家和合作伙伴生态系统取代了形式化的层级制度。