编者按：在鼓吹闪电扩张、尽快养成独角兽的科技界，崇尚小而美的Basecamp及其创始人Jason Fried和DHH是一股清流。他们不仅公司做得好，而且还写过两本对工作哲学很有影响的书《Rework》和《Remote》，去年他们的《It Doesn’t Have to Be Crazy at Work（工作何须卖命）》同样引起了不小的反响。此文是设计师Eugen Eşanu的读后感，他提炼了4条原则来指导更好地设计管理和开发产品。

一般而言，要想把东西做得出色，关键不在于投入更多的时间和资源到问题上，而在于少扯淡。

我倾向于随着技术进步，我们的活会少干点、干点更聪明点、更好点。但这些年来似乎我们反而往我们的流程和决策塞进了更多的东西，而这些最终又会反映到我们的产品或者服务上。

我们的会更多更长了。团队更大了。流程更复杂了。花费的时间和资源更多了。每一年，我们都会有更多的管理工具和手段。我们鼓吹简洁却忘了如何去做出一个有用和可用的产品。我们想要创新，但却又保留僵化的路线图不敢做改变。大家希望贡献好点子但全都以从Jira拿起又一张工单告终。就这样，我们得到的废物越来越多。但是设计和开发其实是有更好的方式的，一种更加精简的方式。

最近我很高兴看完了Basecamp的家伙出的又一本书，《It Doesn’t Have to Be Crazy at Work（工作何须卖命）》，里面他们分享了很多有关如何经营公司、管理产品及团队等细节的实践和“心智健全”的知识和实践建议。他们建设Basecamp的方式就是任何理智创造好产品和公司的人的卓越榜样。

我个人分享了大量他们的哲学，他们的书就是如何设计伟大产品的很好提示。以下这4条原则我们均可用于设计、管理和开发更好产品上：

1、彻底想清楚一个想法

通常，当大家想出新点子（本文这里指出的就是产品）的时候，就会安排会议，邀请决策者，呈现这个想法，然后前2分钟如果没人打断那个人，并且每个人对该想法都感到超级兴奋的话，那大家就会开干。但情况未必总是这样。通常，某人会在第一分钟就跳出来然后让每个人都知道这个想法永远都不会成。问题就在这儿。

这件事情有个更好的做法。就是永远都要先把你的想法写下来。这样一来你才能对想法进行结构化，让自己的思路清晰。然后在开会之前你再将其与整个团队分享，让大家想考虑一下。不用反馈，无需响应，只需思考一下。这样大家才会花时间去彻底思考。

然后，等到正式开会时，没人会打断演讲的人。等他讲完后，其他人可以发言，提出建设性反馈。反馈会给那人提供指导，或者是基于他说过的话而不是毙掉该想法的话。接着，在会后，你再花时间——几天或者几周由你选——彻底考虑一下。这样的话，你才会有足够时间去处理说过和讨论过的东西。

为什么不能直接在会议期间做这些来节省时间呢？当你收集和讨论想法的时候，你可不能说自己要独立思考。很有可能最后会陷入一场争论，人人都想为自己的一块蛋糕辩护。所以请花点时间，彻底考虑清楚，这是最好的办法。

Pixar的智囊团

这个办法类似于Pixar采用的Braintrust（智囊团会议）。Braintrust是Pixar上马新电影的时候采用的一种会议类型。其目标是抛开与会者的角色，在开会期间共同为展示想法的人提供反馈。而且这种反馈不是干掉想法的批评，不是说它为什么不行。而是：

智囊团会议是一种人人分享自己观点、以便拓展演讲者的看法。其目标是集思广益、用不同的视角拓展演讲者的观点。

在会议期间大家都没有职位高低之分。这一点很重要，因为负责项目/会议的人不需要听从反馈。在智囊团会议结束之后，下一步该干什么的决定权在负责人手上。这些会议不是自上而下的命令或者做这个或者那个的决定。通过撤除权威性，智囊团会议赋予了大家创造的灵活性。

Pixar的智囊团会议没有指定性，而是提供真诚的深度分析。智囊团是一种很宽宏的设置，没有自私的考虑。但在竞争环境下典型的会议里，你通常都会将自己的想法跟别人的进行比较，把讨论变成了必须分出胜负的争吵。

2、3人团队

Basecamp的一个好的做法是用3人团队去做产品。这个团队通常由2名程序员1名设计师构成。这样一来你的决策流程就没有那么多人。这种方法的好处数不胜数。首先，团队的人员越少，其参与度就越强。人员花在错误沟通和会议的时间就越少，决策会更快，花费的资源更少。