【财联社】（记者 周源）构建开放型生态链，已成为互联网巨头集体转型产业互联网（To B）的群体共识。

在这轮赛道转换大潮中，即使是秉持“自己动手、丰衣足食”的京东集团（JD.O），在贯通数字技术加持的同时，也越来越开放。

2月25日，财联社记者从京东企业业务部独家获悉，一个立足于向企业提供整体采购数字技术解决方案的开放式生态链平台，已搭建完成。

同时，京东集团系统阐述了富有京东色彩的2019企业业务战略规划，而其中蕴含的变化，前所未有。

确立企业业务垂直战略规划

目前，京东的To B业务仍散落在京东商城、京东数科和京东云等，尚未在行政体系上专门设置一个事业群做整体To B业务统筹。

除了京东物流和京东云，京东集团从事纯To B业务的是企业业务部。

当前，京东企业业务领域正在全面走向开放协同，承载这项战略的是一个由京东集团大客户部主导的企业级采购数字技术开放式生态平台（下称企业业务数字平台），由京东集团副总裁、企业业务负责人宋春正掌舵。

2月25日，宋春正向财联社记者独家详细阐释了有关企业业务数字平台的技术属性、生态逻辑、商业目标和京东集团2019年企业业务战略规划和项目落地推进计划。

与腾讯（00700.HK）的产业互联网、阿里（BABA.N）的商业操作系统、百度（BIDU.O）的AI+云以及美团点评（03690.HK）的餐饮数字系统的全面性和“泛企业业务场景”相比，京东在To B战略上似乎切入的更加垂直——从企业物资采购入手。

在全局和整体性的商业逻辑上，京东集团以往的特征是“重视策略和极强的务实性”。

2018年之前，在具体企业业务策略制定和执行方面，京东集团从MRO（用于维修维护运行设备的工业品耗材）采购切入。彼时据财联社记者与京东集团沟通获知，相比抽象的战略规划，有效的商业模式和更短的盈利周期，是京东集团在企业业务方面更为注重的具体策略。

有个细节特别引起记者的注意，即京东集团在尝试任何一项新业务或推行一种新模式时，特别重视和原有主营业务的无缝对接以及会进行较长时间的试错和经验积累，尤其是To B业务。

同时，由于整个集团的主营业务毛利率较低，因此尤为重视盈利周期，无论是7Fresh、MRO工业购或京东快递，对盈利周期的追求远超对规模扩展速度的重视。

进入2019年，京东集团对外公布最新企业业务战略规划。但是，与腾讯百度阿里美团点评All In产业互联网相比，京东的To B战略仍相对分散，其企业业务具有鲜明的垂直性特征。

聚焦企业采购集成技术应用

宋春正于2015年提出“建设企业采购信息化高速公路”理念。在这项理念的指导下，京东企业业务定位于“企业采购解决方案的提供商”。

此次京东研发推行的开放型企业数字化采购平台，正是基于这个“宋氏”定位：只做聚合基础设施的企业级数字化采购方案的技术集成应用，而不像阿里和腾讯那样做完整商业组织的业务形态全覆盖。

财联社记者了解到，但凡和企业所有采购有关的入口，如ERP、内部OA系统和HR采购入口，以及企业内部某些营销场景和物资采购系统、制造业的工业品采购的入口，这一切都能在企业购数字平台的技术应用模块中找到对应的解决方案。

腾讯向To B转型，最初始于2005年腾讯控股董事局主席兼首席执行官马化腾的一句话：“把力气花在提高技术的开发使用效率上”。宋春正做企业购To B业务，缘由与腾讯类似。京东集团董事局主席兼首席执行官刘强东在2013年对宋说，“京东不仅要服务好个人客户，也要服务好政企客户。”

在通过技术手段提升企业采购效率方面，据记者了解，理论上京东企业业务数字平台最多能减少企业50%的采购时间。不同类型企业的各类采购场景，节省的时间效率也不尽相同。

据宋春正透露，京东为上海和昆明铁路局提供的采集和监控商品价格信息等服务，使其相较于传统采购方式节支率达15%。从下单到货物运抵的时间也从平均8天缩短为3天，综合节支率提升17.6%，“目前全国18个铁路局，有15个与我们有这方面合作。”

这种效率提升，主要通过京东以数字化手段重构铁路系统原有的采购模式得以实现。

“一个集团企业原来的采购需求，提报的整个流程报批要走30多道程序。通过数字化改造，能把审批程序压缩到6-7个，从而将原来长达4个多月的流程时间，大幅减少到10多天内。”宋春正说。

除了铁路交通行业，包括能源、运营商、政府、金融和制造业中的汽车、烟草等系统领域，也在应用京东集团大客户部的这个平台。

如何平衡标准化和个性化需求