题图来自：视觉中国

纽约走秀、改头换面，那个一度被年轻人抛弃的波司登，在2018年用层出不穷的话题和一路上扬的股价再次重回主流消费人群视野。

在2018年，波司登单品牌零售额突破百亿元人民币，营收同比增长35%－40%，平均店效增长10%以上，中高端销量增长500%以上（均为截至2月25日的数据），这是波司登交出的成绩单。

对于这样的成绩，资本市场也看在眼里，2018年，波司登股价大涨132.8%，创下近五年的新高，位列港股通（南向）交易年度涨幅前三。

一边收缩多元化回归主航道、提价转向高端化，另一边大步迈入时尚圈扭转品牌形象，2018年是波司登大刀阔斧变革的一年。

“前有标兵，后有追兵”

波司登这家到今天已经42岁的企业，在巅峰时期曾一度在整个专业羽绒服领域占据40%左右的份额，但这也难免让波司登进入瓶颈，另外羽绒服作为一个季节性很强的品类，需求十分受季节限制。

在2008 年前后，整个羽绒服行业经历了一场集体走低，在气候因素之外，外部竞争环境的极速变化是主要原因，日韩、欧美服饰的大规模进入，带来了更多冬装面料的选择和新的穿搭潮流，臃肿的羽绒服不再是消费者在冬日里的必选项。

于是在2008年，波司登开始了向四季化、多品牌化的转型，在之后的几年接连收购多个男、女、童装品牌，同时，波司登还将眼光放向国外，2011年斥资三亿元在伦敦黄金商圈开出的一家旗舰店，被外界视为波司登海外扩张的起点。在这种粗放型的扩张模式之下，波司登的门店数也一路飙升，在2013财年曾达到顶峰——超过14000家。

这一系列举措虽在一段时间内对业绩带来了短暂提振，但自2013财年达到顶峰后（营收93.25亿元，净利10.79亿元），便开始了连续几年的营收、利润两位数大幅下滑，每年营收减少十几亿。2016财年，波司登收入已降至57.87亿元。

而这背后是一系列连锁反应，整体消费不足加上早期高速扩张导致波司登库存高企，为了清理库存公司不得不减少直营增加加盟，库存挤压使得加盟商拿不出更多资金进新款，于是就进入疯狂打折促销、产品逐渐老化的死循环。盈利空间缩小，非羽绒服装业务又迟迟未能走上正轨，拖累着公司业绩。

而当波司登忙着把摊子铺的越来越大时，羽绒服这个波司登的发家领域也在变得越来越拥挤。对于这种状态，波司登事业部总经理芮劲松将其形容为“前有标兵，后有追兵”。

一边，越来越多的四季服装品牌开始进入羽绒服这个领域，另一边以Moncler、加拿大鹅为代表的国外品牌开始快速抢占高端市场，在团团包围之下，波司登再次感受到了压力。

在市场规模的不断扩大，以及竞争对手的不断涌入之下，波司登在羽绒服领域的份额已从当年的接近垄断地位降至个位数。

危机的背面就是机遇，一边国内羽绒服市场正在以每年10％以上的平均增长速度，逐渐成长为一个千亿级市场，另一边国内羽绒服的普及率还只有10％左右（欧美国家羽绒服的普及率在30％-70％之间）。

而以Moncler、加拿大鹅为代表的高端羽绒服品牌在国内的快速窜红，也让波司登看到了国内巨大的羽绒服消费潜力。

回归羽绒服主业

收缩多元、转向高端，是波司登做出的转型策略。在一年多大刀阔斧的改革后，波司登在2018年收获了业绩与股价的双双增长。

波司登集团去年年底发布的2018财年年中财报（4月1日-9月30日）显示，波司登集团上半年营收达到34.442亿元，较去年同期上升16.4%；税后利润大幅上涨62.1%，达到3.549亿元；归属股东净利润达到2.51亿元，同比大幅增长43.9%。

值得注意的是，主品牌波司登收入与利润增长，是拉动波司登集团业绩高速增长的主因，而这主要得益于波司登集团在2018年发起的“聚焦主航道、聚焦主品牌”的战略举措。

回顾过去这一年，波司登总结出的经验是，企业经营实际上就是在经营顾客的感觉，只要把顾客的感觉经营好，生意利润是水到渠成的过程。

过去几十年，波司登在国内消费者心中就是羽绒服的代名词，在芮劲松看来，这是波司登能够一路走到今天的命脉，但同时陈旧的款式、“全场99”打折促销却极大的损害了波司登的品牌形象，让它一度被打上“老年人辈穿的”这样的标签。

让品牌与品类直接绑定，这是很多企业在品牌打造中梦寐以求的事情，而占的先机的波司登在转型中要做的，就是强化这种绑定，同时强调自己在这一领域的专业与差异化。

一边将集团所有力量集中到羽绒服领域，另一边逐渐砍掉波司登男装、居家、童装等非羽绒业务，同时关闭低效店铺700家。