京东曾经引入的两批职业经理人，现在的命运几何？

重用业务骨干，对于京东的组织建设有怎样的意义？

自上而下的组织变革，京东面临怎样的机遇与挑战？

京东以前台业务为中心，让它用人上看起来有点不重视。京东以职能部门辅助业务，反而让它用人上看起来特别的重视。

从2018年年底延续至今的京东人事大调整看出，这个企业的核心定位，依然是以业务为先。即便下决心“裁撤10%高管”的京东，保留下来的各大业务线负责人，皆是历经考验的10年以上嫡系老兵。逆势“升职”的徐雷（京东商场CEO），以及王笑松、胡胜利等事业部负责人身份，无一是空降的职业经理人。

曾经在京东品类扩张、赴美上市等几轮业务升级阶段，先后加盟的那些履历光鲜的职业经理人，则正在慢慢的离开这个中国领导型B2C电商公司。

这家公司用了一天的时间宣布重组业务的组织架构调整，却用了接近半年的时间在推进人的调整，并依然在进行中。如果说这是京东创立至今的最大剧变，那只能说明这两年的京东，确实经历着创业至今以来的最大挑战。

无论是来自外部的竞争，还是发生于内部的问题。

这让京东今天的内部调整，正在被外界传得越来越邪乎。直到前几天“一天离职近400人”的传闻出现后，京东终于忍无可忍，随即发布声明，表示将用一切方式追究造谣者的法律责任。

裁员10%的高管，集团CHO隆雨、CTO张晨相继离职、基层员工优化……自从确立前、中、后台的组织架构后，来自京东的“大新闻”就没有停止过。

阿里集团CEO张勇近日在盒马内部管理会上讲到：商业模式创新是创造生产力，组织能力创新是创造新的生产关系。这不仅是一个CEO对自己公司的要求和谏言，也是早为经营管理学所验证，同样适用于当前所有进行组织能力变革商业体的常识。

是的，京东的组织架构调整，其实就是这个公司组织关系的调整，为了创造新的生产关系而做的调整。而组织关系再造的根本原因——继续提升生产力。可以说，两者互相依托，不可偏废。

京东确实到了生产力提升的关键节点。尽管2018年财报交付出了良好的财务数据，但持续增长的财务数据并不能掩盖业务数据的短板：京东营收增速持续放缓，新增用户不再强劲……

其实，刘强东应该已经提早意识到了这些问题。几乎毫无征兆的是，2018年12月21日晚间，京东突然发布京东商城组织架构调整公告。对比2018年初成立的三大事业群，这次的架构调整可以说是颠覆性的，整个京东商城被分为前、中、后台。京东拼购、京东新通路、7Fresh等距离客户较近的业务，被正式推到前台。而积淀了京东核心能力的3C电子、时尚居家等事业群则放到了中台。

互联网公司突出中台，也成了过去两年中国互联网行业的组织架构设置常识。中台，这个为了提炼各业务线的共性需求，并将其打造成组件化资源包。以接口的形式提供给前台各业务部门使用，最大限度地减少“重复劳动”。

值得注意的是，京东的后台，也就是偏职能部门的架构，在京东公告中重点提及了人力资源部和财务部。一个管人、一个管钱，成为京东后台工作的核心。

这个核心，也成了刘强东进行京东组织变革的两大抓手。今天京东为什么要对外公布“小集团、大业务”？原因即在于此。

大业务，让徐雷等嫡系老兵去做。小集团，刘强东亲自来抓。集团（职能部门）要服务于业务，这大概是京东永远不会变的企业宗旨。但是，集团以往指望职业经理人支撑的惯例，也就此打破了。

因此，京东放出裁员10%高管的消息后，首先调整的便是CHO，前京东CHO隆雨离职，余睿接任。而后者是从基层成长起来，已经滚到京东基因“泥地”里，且“久经考验”的京东第二届管培生。紧接着CTO张晨离职，CXO级别的高管瞬间流失两位，调整不可谓不大。

外界都说，此次组织架构调整，是刘强东的再次回归。虽然表面上看，直接向刘强东汇报的高管减少了。但实质上，刘强东真正认识到京东的强大，必须以组织能力提升为一切的前提。他开始全情投入京东的组织建设和文化建设，也就不足为奇。

想必，京东接下来的商业布局，也与其新的组织结构密切相关。

- 1 -职能部门大换血

今天看来，京东的职能部门，几乎是经历了一次彻底的自我推翻过程。

京东的组织体系分为业务体系和职能体系。业务体系就包括目前京东确立的“三架马车”——京东商城、京东物流和京东数科，这三大集团的一把手也全部是京东的业务骨干；职能体系主要为整个集团提供基础设施建设、服务支持与风险管控。这些部门在此前，京东一直是“仰仗”看起来非常靠谱的职业经理人。

2012年左右，京东大批招聘了有光鲜履历的CXO级别的高管，他们在很长一段时间内就主导了京东的职能部门。