全资收购饿了么一年后，阿里在本地生活战场开始提速。

口碑饿了么日前宣布下沉100个三四线城市，所在地包括云南、浙江、四川、广东等省份。据36氪了解，这些城市的特征是经济活力好、商户众多，且美团份额多地占优，此前为其贡献了较高利润。

这一年，饿了么在组织、业务和管理上发生了前所未有的变化，无不透露出阿里强力改造的痕迹。最重要的节点是去年8月前后，阿里主导饿了么和口碑组建新的本地生活服务公司，并和老股东软银和其他投资者共同投资超30亿美金，而它在该领域最大的敌人美团点评也在港交所完成IPO。

对于阿里收购饿了么，饿了么CEO王磊曾经给出三重理由：从实物电商延伸到本地服务电商是顺理成章；即时配送是阿里新零售的基础设施；高频支付场景可以支撑阿里金融业务。

事实上，阿里对于本地生活领域的渗透远在收购饿了么之前，且经历了从投资，到自己做，再到收购整合的思路转变——阿里先后入股美团（2011年、2014年）、创办口碑（2015年），入股饿了么（2016年），2018年2月，口碑的汇报线从蚂蚁金服调整到阿里，向集团CEO张勇直接汇报，此举被认为是为阿里全资收购饿了么、组建新的本地生活公司做铺垫。

一位饿了么老员工告诉36氪，宣布被阿里收购前后，许多饿了么员工度过了从不相信，到失落、迷茫，再到观望的心里调试期。夏季战役是一个转折点，王磊提出争夺50%市场份额的中短期目标，宣布投入30亿补贴，这才让他重新相信，“仗还没有打完。”

成为阿里子公司的这一年，也是饿了么口碑业务整合、组织融合、重新确立目标的一年。随着市场竞争进入新阶段，这家公司的变化值得检验：它制定了怎样的战略，通过哪些组织升级、战术选择来实现？美团是扩大了领先优势还是被拖入泥潭？阿里95亿美金到底收购了什么？

饿了么“迭代”

“我们是一家大学生创业公司，在体系化的管理、科学的管理、组织能力上还是有一些不足的。”饿了么创始人张旭豪曾在接受《财经》采访时说。饿了么内外在总结阶段性落后于美团的原因时，管理问题也是极其重要的一环。

王磊履新饿了么CEO不久，就率先从组织架构上动刀，改革核心是推行“城市经理制”，把决策交给”听得到炮火的一线指挥员”。

此前，饿了么交易和物流是两套纵向体系、两位老大，彼此缺乏协同，甚至存在博弈，不时出现大雨天交易端狂发补贴，或者交易端要做推广，物流端没准备好的情况。改革后，交易和物流团队都向所在大区城市经理汇报，城市经理作为一把手对当地运营负责。

据36氪了解，饿了么给予一线城市经理较大授权，其中包括流量、资源的分配权。这样做的好处是保证了前端的灵活性，有利于创新打法涌现和人才培养，但也要承担一线决策不当的风险，用价值观和制度做出约束。相比之下，美团更依赖于整个总部中台的决策。

与“城市经理制”并行推进的，还有阿里倡导的“大中台、小前端”体系。中台的职能是对各区域的商户成长、人员调配、补贴效率等运营事项给出清晰的策略指引，充分授权一线的前提是大方向明确，因此饿了么的中台建设被提升到更高位置，由饿了么创始团队成员康嘉负责。

正式的架构调整之外，饿了么和口碑、阿里其他业务线还以项目制为导向，组建了若干临时性的“虚拟小组”，比如服务数字化下沉战略的小组，主导和阿里生态融合的小组、推广智能POS机的“餐饮操作系统小组”，和大KA星巴克合作的“星巴克小组”，负责人来自饿了么或者口碑，抽调来的小组成员向原有团队和虚拟小组负责人双线汇报。

“在阿里这种情况很常见，我们希望这是一个插拔式的组织，今天来了一个任务，可以快速形成一个团队去做，做完以后快速解散掉，或者通过一个项目沉淀为一个业务，自然就变成了一个团队。”饿了么VP、KA商户负责人胡晓昱告诉36氪。胡晓昱2004年加入阿里，接受王磊邀请加入饿了么之前，他负责阿里B2B广告业务。

胡晓昱说，他现阶段的工作重点是借助和大餐饮品牌的数据打通，帮助品牌在整个阿里产品矩阵（比如优酷、天猫）中做营销，这无疑是最典型的阿里式商业模式。

挑战在于，此前饿了么是没有广告收入的，要说服品牌主买单，需要先让用户在阿里生态内建立起本地生活消费的习惯。一个常被提及的案例是，饿了么引导用户在世界杯期间一边通过优酷看直播，一边下单啤酒小龙虾，而阿里的生态力量正是饿了么新故事的核心。