本文是「组织创新」系列中的一篇，系列链接戳这里。目标读者：关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人。本文介绍了韩都衣舍组织变化过程中的一些动作，畅想了可能塑造的新一代产业平台。

起家于淘品牌的韩都衣舍，从几十人团队到三千人，从年销售额20万到15亿，用了10年时间。

韩都衣舍全年上新2万款，可与快时尚领导品牌ZARA每年18000款的上新数比肩，相比之下传统线下品牌的年平均上新量基本不超过3000款；与此同时，由于供应链的响应性、稳定性和质量都较为稳定，平均售罄率达到95%（行业平均水平为50%）。

远看，这是一家互联网服装品牌的崛起；近看，这是一种新内功——以“小组制”为核心的单品全程运营系统。

网上关于“小组制”的介绍已经非常多了，感兴趣详细了解的读者请戳这里（链接1，链接2）。简单地从小组制第一视角介绍下就是：在三人小组中，我要选择负责选品、页面制作和货品管理三部分流程中的一部分；我所采取的行动都要对另外2位队友负责，因为我们三个人的绩效奖金和小组收益直接挂钩。三种角色之外，服务型部门包括营销中心、生产中心、企划中心、客服中心等，为小组提供全方面的支持；小组可以调用这些中心的资源，为自己所用。

就好比美国特种兵部队在战场前沿做决策，头顶的卫星和后端的飞机导弹做支持。韩都衣舍的组织形式大概可以这么理解，这和阿里巴巴提出的“小前台、大中台”本质是一样的。

本文的侧重点不是简单地介绍韩都衣舍的组织形态，而是探究它——从昨天到今天、从今天到明天——的变化方式；以下分为两部分：自我进化意识和智能产业平台。（本文是“组织创新”系列中的一篇，系列链接戳这里）

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昨天到今天：一种审慎的自我进化意识

2018年4月，韩都衣舍专门成立了 “小组制”研究小组，小组负责人代维昭来自管理咨询行业。实际上也就是说，品牌成立10年之后，他们开始系统性地审视自己的组织模式和发展方式。

不同于市场上很多第三方分析案例对于小组制单纯推崇的态度，韩都研究小组坦诚地表示，任何事物都不是完美的，也不是一成不变的。

虽然“小组制”是支撑韩都持续高速发展的核心组织创新，但也一直在随着市场大环境的变化而不断进化，特别是在今天，他们面临的对手已经不再是普通淘宝店家，而是Zara和优衣库这样的世界级选手。

研究小组指出，追求自身“效益最大化”的单个小组天然存在本位主义和羊群效应，比如当他们发现某个小组的某款衣服卖得好时，就容易趋向生产出大量同质化的商品；所以，只从小组的利益角度出发做决策，并不会对品牌和公司整体产生完全积极的作用。

为了控制内部跟风设计的风险和为小组提供更完备的决策支持，营销中心和企划中心从市场中收集、分析涉及商品全生命周期的数据，对小组的行为做指导。某种程度上，这些指导为小组的自由度画上了一个“框”，以避免“群体智慧”的短视。

简单地回顾历史，韩都衣舍的小组制经历了从“野蛮生长”到“体系赋能”再到现在“产品共创”三个阶段。