题图来源@视觉中国

诞生于1891年，飞利浦跨越了三个世纪，也经历过几次重大转型。

90年代末期，飞利浦是一个高产量、技术驱动的电子产品制造商；在2000年受到科技泡沫影响后，飞利浦用十年时间转型成以市场为导向的“健康舒适、优质生活”公司；2015年，飞利浦收缩边界，将照明业务剥离，全面聚焦健康科技，整合了面向B端的医疗保健部门和面向C端的健康消费业务。

“以前飞利浦可能被认为是一家单纯做医疗设备的公司，同事们习惯销售大型、中型影像设备。”飞利浦大中华区CEO何国伟告诉钛媒体。过去三年，飞利浦最大的进步，是从单纯的产品公司转型成整体解决方案服务商。

处于转型中的不只飞利浦，随着中国市场高端设备市场饱和以及中国医疗改革的推进，GE、西门子也都正在摸索从单一产品的交易模式转向整体解决方案。

转型浪潮中，医疗器械三大巨头GPS（G指GE、P指飞利浦、S指西门子）在医疗AI这一新的战场再次相逢：GE将医疗业务拆分，聚焦于数字医疗应用和解决方案；飞利浦以医疗AI为突破点，自建生态平台、并购初创企业、联合生态合作伙伴；西门子医疗正从头开始构建AI能力，希望建立数字化医疗“Apple store”。

“谁开始的早，谁未来能赢到细分市场的机会就越来越大。”何国伟如是说。

单点突破难以产生协同

2019年1月，飞利浦将商业体系升级为3.0版本，形成了健康生活、精准诊疗、影像介入治疗、互联关护四大事业群，串联起患者从院内到院外的就医流程。

互联关护事业群大中华区主管梁建球告诉钛媒体，飞利浦过去会把不同的产品线放在一个事业群里，能够促进产品线之间互相辅助，今年做了一系列调整，把一些关联性比较强的、用户的需求比较接近，产品特色相近、能够互相互补促进的放在一个事业群里。

何国伟补充道，四个业务板块是为了整体解决方案。“其实我们原来是整合的部门，把共同业务整合起来，整合解决方案中心可以横向地把很多业务板块整合起来。”

飞利浦各业务板块的表现在财报中有更为直接的体现。从2014年-2018年的财报数据来看，诊断与治疗业务贡献了最大比例的营收，近三年的贡献比例分别为47.1%、47.6%、46.2%。

虽然个人健康业务营业收入相对稳定，但增速正在放缓。值得关注的是互联关护与医疗信息化业务，虽然业务营收贡献比例较少，但呈现出增长态势。

近期，飞利浦公布了2019－2020年业务发展目标：提到诊断和治疗业务的营收增长保持在5％－7％，利润率保持在14％－16％；互联关护及医疗信息化业务、个人健康业务：营收增长保持在4％－6％，利润率保持在16％－18％。

3月中旬，飞利浦互联关护事业群全球领导人Dr. Carla Kriwet上任后首次来到上海，她向钛媒体透露，飞利浦不是把关护业务看作各个部门单个产品，而是把它看成一种综合能力。

“针对不同病种的患者，去关注整个诊疗过程的每个环节，不管是在院内还是在院外，不管是诊断、放射科、急诊室，把患者横向地打通，能够提高整体效率。”Dr. Carla Kriwet如是说。

与飞利浦全球不同的是，飞利浦中国实现了完全本地化。

飞利浦大中华区副总裁陈胜裕告诉钛媒体，为适应中国市场，飞利浦针对胸痛、卒中中心、肿瘤、呼吸睡眠、危急重症等几个疾病，共打造了十个解决方案。“过去这些年，飞利浦卖出的医疗设备积累了很多病人信息和临床知识，也掌握了精确算法。基于这些信息，我们可以建立相应的模型，用于疾病诊断和风险评估。”

在这些整体解决方案中，按照不同的临床路径和场景，飞利浦把各个业务板块的产品和解决方案串联起来，包括建立各种不同的数据库，搜集数据，采集数据，利用AI分析相关数据和针对每一个疾病场景进行开发。

关于医疗AI在中国的落地，中国医学影像AI产学研用创新联盟理事长刘士远告诉钛媒体，“现在的产品形态仅仅在于检测，还不能满足我们整个输出的场景。此外，医疗AI还没有融入PACS、RIS系统工作流。”

正因如此，虽然看似是苦活、累活，但何国伟告诉钛媒体，“单点突破难以产生协同，健康产业越来越强调从院内到家庭护理的全流程解决方案，在这一转变与发展中，人工智能将成为突破的关键。”

通过AI突破，造生态

过去几年，软件开发和AI是飞利浦战略发展的重点，飞利浦每年投入近17亿欧元进行研发，其中60%用于软件和AI的开发。

但与高举着“人工智能”旗帜的企业不同，在飞利浦针对专科疾病的整体解决方案中，人工智能只是链路上的其中一环。

如果以场景来区分，飞利浦的AI技术有几种应用场景，分别包括诊断和治疗、