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迪士尼很早就相信内容是一门长线生意。

其创始人华特·迪士尼早在1957年就定下未来的帝国版图：核心是电影，周边围绕着电视、主题乐园、授权商品、漫画、出版书、音乐六个BG（事业群），每个BG都通过“创造内容”来赚钱，各BG又合纵连横，以“内容”作为其他BG的子弹，扩大营收来源。

但迪士尼所擅长的“内容”远不只讲好一个故事那么简单，它还默认自己应该把建立情感连结、经营铁杆粉丝、细致展示创意、培育观众参与度这些“细节”统统落实到位。以至于有人说：

迪士尼的成功之道，在于借由创作优质内容、经营真人电影与动画角色、透过无远弗届的影音接触全球观众，再将热爱转化、落实到授权商品和主题乐园，让迪士尼能从所有人的童年记忆和翻新的超级英雄、星战武士情结里赚钱。

上面这段话看起来有点绕。作为依靠原创内容起家、借力资本不断兼并收购、进而缔造数千亿美元市值的娱乐帝国，迪士尼大致经历内容驱动、渠道驱动、内容拉升三个阶段，其中：

1）内容驱动，始自1923年，在此期间迪士尼创造出米老鼠、唐老鸭、白雪公主等经典儿童动漫形象，进而在世界各地兴建主题公园。

2）渠道驱动，始自1984年，从此迪士尼步入高速发展的二十年。1996年它以190亿美元收购美国广播公司ABC及ESPN体育频道是一个高亮节点。这期间其收入从16亿美元增长到300亿，利润从1亿美元增至45亿，股价也翻了近二十倍。

3）内容拉升，始自2005年，此时罗伯特·艾格（Robert Iger）成为迪士尼历史上第8任总裁。从2006年起，他在6年内3次主导累计157亿美元的并购case，先后买下皮克斯、漫威、卢卡斯影业借以扩充原有的角色体系，从而将角色形象延伸到全年龄段，帮迪士尼打破以儿童和女性为目标受众的天花板。

回归本文主题，如何理解迪士尼这门逐步壮大的长线生意？它的道路可以证明，或许在某个阶段渠道会比内容有效，但内容永远比渠道重要。

即便身处剧烈变动的娱乐业，迪士尼也一直把“内容”（或者说“故事”）放在业务核心，并且不断利用新角色扩大受众基础。它深信一点：观众接收内容的方式可能改变，但不会改变的是他们庞大的娱乐需求。

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大多数人印象里，迪士尼是个娱乐帝国，但它曾经（包括当下）最有价值的业务其实是有线电视。其1996年并购得来的体育频道ESPN简直就是一台印钞机，举一些数字：

2011年迪士尼净利润88亿美元，有线电视业务（含ESPN、ABC等频道）和影视娱乐贡献的净利润分别为61亿和6.2亿美元，前者的净利润是后者的10倍，占到迪士尼总净利润近7 成。 

再比如2015年的财报数据，迪士尼有线电视业务占其总营收和利润近一半。

事实上，自迪士尼1996年收购ABC等电视频道，后者始终是一头名副其实的现金奶牛，年年都贡献了利润大头。但是，其重要性在2010年开始逐年下滑。原因很简单，随着流媒体服务的出现，观众注意力开始流失。

有线电视的衰退意味着观众获取内容的渠道正在改变，但他们的娱乐需求是不变的。对迪士尼而言，它拥有最广受欢迎的故事和角色，自然手握最多筹码。而依赖ESPN和ABC源源不断的获利能力，2005年新上台的迪士尼掌舵人艾格认为，是时候做些什么了。

有节奏地进行大的并购，一直是迪士尼突破自我的有效手段。进入90年代以来，它保持着每3~5年进行一次较大规模并购的习惯，不急不缓，一面寻找新目标，一面也是利用间隔时间内部消化，降低新业务协同风险。

所以我们可以发现，1993年，迪士尼花6千万美元收购当时风光无比的独立电影片商米拉麦克斯，原意是借以扩充制片产业链，到了2010年，迪士尼以6.6亿将其出售。

而1996年豪掷190亿美元收购美国广播公司（ABC）及其附属电视网络、ESPN体育频道等，创下了当时美国媒体业的并购纪录。

还有2001年，迪士尼掏出29亿美元外加承担23亿债务，选择买下福克斯家庭电视频道（整合成现在的ABC家庭频道）。

以上三笔并购都是迪士尼在“渠道”上所做的尝试。现在来看它们的确承接了一部分助力转型的任务，将迪士尼本身带上一条更为稳妥且获利颇丰的高速公路。

但真正帮助它补全最初版图、并赚得大名的几次收购都发生在前文所提及的“内容拉升”阶段：2006年74亿美元收购皮克斯工作室、2009年42亿收购拥有5000多个超级英雄形象的漫威、2012年40.5亿将卢卡斯影业收入囊中，这三笔艾格力主拿下的目标，奠定了今天迪士尼能够永续经营的基础。