本文是「组织创新」系列中的一篇，系列链接戳这里。目标读者：关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人。

S3体验连载的第一篇中，我们了解到S3的方法论核心是让管理者对组织本身更加有意识；揭示了“做事”和“用人”的不同，以及S3和后者的关系。上篇也重点指出了对“问题种类”和“共同驱动因素”的有意识。

那么，中篇，我们将更多地分享组织内值得有意识的实践和习惯。

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3. 是否对组织的存在原因和边界有意识

除了像阿里巴巴这种3年调整17次组织架构的公司之外，大多数公司的组织架构经常在超过一年的时间里保持不变。这样的结果就是，部门一旦固定下来，团队的考核标准、人才的晋升通道和工作的一般流程就都会固定下来。时间长了，大家都会着手于眼前KPI和晋升考核的要求，而慢慢忘记问自己所在的部门是为了满足什么市场需求而形成的、更不要说理解其他可能和自己有利益冲突的新部门的形成原因和工作边界了。

在S3工作坊上，导师教我们有意识地观察组织的合理形成方式。

上一篇文章说到，我们大家聚在一起是因为共同的why：我们要办一场关于组织创新的活动，来帮助人们彼此连接和激发学习；我们现在需要一个准备计划，从而能够高效地开展工作。

从明确why到完成分工和组织建设，在S3看来，有非常多步骤，只不过在真实工作中，大多被略过了。根据下图所示的流程步骤，导师带大家进行了模拟。

第一步：我们已经确定了why

第二步：导师让大家站在一个完整的墙面前，任何人都可以说出自己认为我们的why会影响到哪些人，并且上前把相关对象写在较大的便签、分散地贴在墙上。就这样，我们一共列出了诸如同行、创业者、政府、媒体、学者、学生、供应商等11个角色。

第三步：每一个人都要在自己手中较小的便签上写下针对3、4个不同的对象，我们需要他们做什么或者他们需要我们做什么；也就是说，如果我们和他们要产生联系，各自背后的why具体会是什么。

比如针对学生，我们需要他们帮助我们在年轻一代人群中传播，他们需要了解更多创新组织的方式从而提高学习效率和激发学习动力。在场总计产生了几十份更加具体的why的描述（如下图），分别贴在相关的对象周边。

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第四步：导师邀请在场所有的参与者，浏览全部的便签信息，并且在认为自己有相应专长的便签上，写上自己的名字。

第五步：把墙上的十多个领域整理成5个，也就对应5个不同的工作组。分类的原则可以是相似的对象（比如供应商和赞助商）、或者可以是相似的驱动因素（比如我们要在学生、教育者和创业公司都意识到组织创新的重要性）。分出5个领域后，大家自愿选择加入相应的小组，可以出于兴趣、也可以出专长。

第六步：在组内选择负责人（下一节再展开），并且确定该组的why。

到这里，大概的分组和分工基本完成。

全体都参与整理了我们这次活动可能会涉及的利益群体、大概理解了不同利益群体的不同诉求、并且识别了一些自己有专长、可能会重度参与的工作。无论自己加入哪个小组，我们都能理解自己工作和之前全体同意的why之间的联系，知道自己组和其他组之间的关系。

再回到贯穿全文的“做事”和“用人”的概念。“用人”要求领导者用上述的方法对待人。既然要赋予一线员工决策权开火权，那就必须要尽可能地在思想上保持和其他一线人员以及共同大目标的协同。

之所以要通过全员贡献的方式，导师说，不仅仅是因为多元视角能够让讨论出的结果更加客观和全面，更重要的是——尤其是对“用人”来说——只有真实参与了决策过程，个体才能够更加理解why，参与度和敬业度也会更高。

我想任何人并不会对此感到奇怪，被告诉为什么做一件事和自己想明白为什么做一件事，行动力和持久力是完全不同的。

最后，对于“有些人可能因为经验缺失等原因，在讨论中贡献不大”这种论调，导师说，“没有人100%错误”。

4. 是否对角色选择有意识