在手机行业中，金立的表现虽然算不上精彩，但终究在十五六年的惨烈厮杀中活了下来，也许刘立荣能够预见到今年的困难，但绝对没有料想到，自己成为了把金立推向“死亡边缘”的“诱因”。

在经历了一系列资金链问题后，曾经扬言不跑路要对金立危机负责任的刘立荣，而今变成了“借用”公款的赌徒，真相的逐步剥开，也让他不得不在风口浪尖出来“维护”自己的形象，但对于十几个亿赌资的“辩白”并没有让噪音停止，反而加速了其“人设”的崩塌。

原本在外界看来总是一脸微笑，讲话慢条斯理的“书生”转眼变成了“嗜赌之人”，并且从今年1月份开始，在香港一待就是10个月，躲在喧嚣之外，任由金立以及相关产业链逐步瓦解。在代理商和供应商的眼中，快一年了，刘立荣似乎还没有给他们一个完整的交代。

但也有金立的前员工对记者表示，这就是刘立荣，一个从性格上很像狐狸的人，在棋局上总能提前预判几步棋子的他，你永远不知道下一步会怎么走。几年前当外界都在关注金立手机业务如何突围时，刘立荣悄然拿下微众银行的部分股份，并且开始各类资产布局。

也许从那时候开始，债务危机就已经埋下种子。先知先觉还是后知后觉，也许只有刘立荣才知道真相在哪里。

“逃离”事业单位

刘立荣并不是那种安于现状的人，敢于抛弃事业单位的舒服日子，在当时的那个年代并不多见。

1972年出生的刘立荣，在中南大学毕业后被分配到了天津市的一家研究所工作，一个月500元的工资和体制内铁饭碗让周边的人十分羡慕，刘立荣却觉得这份工作无法让自己的激情得到充分释放。也许是身上湖南人“胆子大”的性格使然，在研究所工作仅一年，刘立荣便毅然辞职，南下谋求发展。后来在广州的一家日本拉链大厂谋得了一份基层管理干部职位，3000元的月薪，是研究所的六倍。

但因为不满日资企业森严的等级制度，半年之后，刘立荣转投传奇企业小霸王，而后追随同事创立了金正公司转做VCD。当时，还不到25岁的年龄，刘立荣就成为了金正集团常务副总裁。

2002年初，正是中国信息产业蓬勃发展的起飞之年，手机等通信产品一时间炙手可热。自1997就进入广东金正集团，在集团常务副总裁、广东金正电子有限公司总经理任上的刘立荣，在经销商的鼓动下自立门户。

在国产手机疯狂增长的功能机年代，市场反应和渠道远比“品牌”更重要，随后十年金立的“野蛮生长”也得益于快速联动的体系。

在业内看来，金立的模式是一种高度垂直一体化的商业模式，包揽从设计到制造再到渠道的所有环节。金立早年将娃哈哈的完全代理模式引入到手机行业：一个地区只发展一个代理商，同时，这个代理商只能销售金立一个品牌的手机，以此将渠道商与金立的利益牢牢捆绑在一起。多年来，这种牢固的厂商一体化模式为金立产品的推广以及市场前后端的联动提供了稳固的基础。

2011年，金立全球出货量超过2500万部，成为当时国内开放市场和海外ODM市场份额最大的本土手机制造商，而作为创始人的刘立荣还不到40岁。

面对企业的成功，刘立荣用了“棋局”来形容，表示“一盘棋通常由布局、中盘和收官三阶段构成，对企业经营来说，抢占市场的前期准备工作是‘布局’，开始投入生产是‘中盘’，产品销售和品牌维护则是‘收官’。金立一路走来正如一盘棋局，品牌的塑造与维护就像棋局里面的收官，事关成败。和我下过棋的人都知道，我的‘收官’下得很漂亮。”

落子无悔

刘立荣曾经表示，他并不是一个完美主义者，在看待很多问题时，他不会去追问原因。“很多事情发生了就有其必然性。”

经营企业对于他来说，也如同运筹一盘棋局，顺境也好，逆境也罢，都应是“人生如棋，落子无悔”。这句话既是刘立荣对于企业经营理念的总结，也是对于人生的感悟。

当时的刘立荣已经爱上了围棋，他说，围棋带给他的，是对于成败的责任感。围棋是一项需要保持心境平和的运动，但最终追求的根本不是过程而是结果，在围棋中很少有平局。在经营企业的时候，更多需要的是一种平衡，一种判断，必须打有把握之战。

但在实际的手机操盘中，刘立荣却喜欢走出“险棋”来帮助金立获得新的机会。

在经历了一段时间的高增长后，金立遭遇到了来自于智能手机的“血洗”。随后互联网手机如小米、荣耀当道，情怀手机又逐渐受到市场追捧的时候，金立还在处理库存危机。