四年前，阿里启动“双中心、双总部”战略。距离杭州1200公里、被称作阿里第二个大本营的北京总部，去年下半年迎来了一群阿里战士。

这些电商专家加入阿里大文娱团队后，带来了无数次大大小小的会议、讨论，最终确定了优酷的整体调整思路。之后半年，这个看似平静的长视频平台经历了一次巨大的内部变革。

“打通”是调整的第一步。

为此，以阿里大文娱CFO宇乾为首，在阿里大文娱内部成立了一个类似“打通办”的虚拟组织，将大文娱内部多个平台、多个业务线的技术、宣发、人员全面打通，以避免各部门的重复工作、提升效率，而且也能够实现与阿里集团的整体对接。

对于内容的投入不会减少，核心是把钱花给内容，而非流量。借鉴淘宝店小二思路，一切以为B端与C端的客户提供最优服务为先，不遗余力追求打造头部爆款内容。

爆款谁都想要，主要是改变过去“望天吃饭”的状态，优酷的办法是为每个重要项目成立一个“临时指挥部”。3月5日，优酷内部正式成立PMO项目管理制度，根据不同项目需求组建临时团队，由总PMO负责指挥。过去125天，这些临时组织完成了8个项目，算上推进中、筹备中的全年将达到25个，此前曝光量峰值最高已经达到过112亿次，很多项目创造了优酷的新历史。

作为这次调整完成的节点，7月8日，优酷宣布启用全新品牌，去除旧有的“圆圈”设计，关键词是“突破、前行、胜利”，寓意“破‘圈’前行，面向未来”。

在外界看来，现在管理优酷的大多是影视行业的外行。一方面，他们带来了“方向与目标要明确，想到什么就去干”的阿里文化，让优酷有了清晰的方向与目标；另一方面，只有打一场胜仗，将优酷带上一个新高度，这些外行才能获得公司内部以及行业的认可。

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失去的和需要的

至少在优酷内部，“为什么掉队”不再是员工们私下议论的尖锐问题。最近半年，在找问题、方向与目标的过程中，过去几年掉队原因在内部被反复讨论。

对于这问题，优酷并没有给出官方态度，但在和多位优酷高管对话后，我们总结出这轮内部反思的结论：在“优爱腾”三大视频平台经历的漫长拉锯战里，优酷曾经一度因战略模糊、反应滞后；组织层面上，价值观缺位、人心涣散，这一点致使隐忧差点成为危机。

负责本次优酷LOGO焕新的阿里大文娱设计与优酷产品负责人吴明觉得，优酷过去的弯路不是能力问题，而是策略上的不确定性所导致，“阿里巴巴的技术是国内非常强的，我们做不到的事情，别人也根本想都不用想”。

与人常年打交道的阿里大文娱CPO（首席人才官）孙晓光这样形容优酷——它曾经是一个非常强壮的“人”，但在过去的时间里开始有点落伍。“它经历了很多人生波折，上市、退市、也包括最近发生的一系列变动”。

2018年底，着手接下阿里大文娱市场工作时，吴倩做足了心理建设，跟着电商行业成长的经历，让她深知内容行业的无规则性与高风险性；另外，吴倩知道，一群久战无功的兵，想要行军打仗还需鼓舞士气。“原来优酷的团队，大家都是很有才能、很愿意做事情的人，因为整体没有拿到业绩才会有挫败感”。

2018年底，吴倩出任阿里大文娱宣发负责人、优酷副总裁。在管理上的困境远超出她的心理预期，“在优酷这半年很累，心力挑战很大”。

新管理层解决方案的第一步是最简单直接的方式——抓考勤。于是从2018年12月某一天开始，优酷的所有员工发现，自己必须每天早上9点半抵达办公室。

位于北京望京地区的阿里中心

“一开始内部有人质疑，不能这么管理做内容的人，他们是敏感和脆弱的。”吴倩告诉AI财经社，组织如若要进行升级，淘汰的必然是那些无法达到标准的人，剩下的精锐部队目标也将更加一致。

和吴倩一样，来到大文娱的每一位阿里高管谈到变革，都流露出一种跃跃欲试的兴奋。让一个相对艰难的业务腾飞，甚至影响整个行业的格局，要比去阿里其他已经走到正轨、非常稳定的业务继续成功更有意思，当然对于集团来说也更加重要。

转而到了今年初，宇乾、刘墉等几位大文娱班委和孙晓光一起，在一次内部午餐会上进行了2个小时的讨论，就此定下了一个关键词，勇敢，即“勇于作为、敢于担当”。很快，会议精神通过一次核心管理层大会，传达到了整个大文娱上下二百余个管理人员那里。