文 | Alter

盒马鲜生、小象生鲜、超级物种的相继关店，为生鲜新零售狠狠泼了盆冷水，资本市场的态度也骤然转变。

两年前还是风口，引得阿里、腾讯、美团等互联网巨头争相入局，一度被视为新零售赛道中最成功的样板。可为何传出关店的消息后，诸如退场、烧钱、亏损等负面解读，又如同潮水般蜂拥而至。

可以借用托托·沃尔夫的一个观点：“媒体需要有头条，这就会有两种结果，要么捧你，要么就毁你。”

类似的场景在互联网行业屡见不鲜，走向盈利关口的生鲜新零售自然不会例外。只不过在一连串的唱衰声外，还需要一些非情绪化的思考：新零售本就是个试错的过程，当帝王蟹的生意行不通的时候，巨头们为何不可以在小龙虾上“着陆”呢？

01

关店可能是新常态

超级物种的故事听起来最为“凄惨”。

2016年超级物种亏损1.16亿元，2017年亏损规模达到2.67亿元，2018年前三季度的亏损比前两年加起来还要多，数字高达6.17亿元。以至于传出了这样的说法：超级物种内部向区总、店长以及各大工坊合伙人发出了“最后通牒”——再不盈利，就要下课。

按照这样的故事逻辑，超级物种上海五角场万达店的离场，很可能就是无法盈利的结果，进而令读者产生将生鲜新零售全盘否定的错觉，甚至让人怀疑那些操盘者的智商：明明就是个赔钱的生意，为何要从1家开到100家，然后才关店优化。

之所以要为这样的“现象”辩解，还需要跳出媒体“以小见大”的思维方式，从企业经营的角度进行剖析。

按照赢商大数据给出的画像，上海五角场万达的区域消费力并不弱，其中25-34岁的人群占比最高。要知道，这些年轻人每天上下班通勤就要3个小时，加班时间可能不低于4小时，连做顿晚饭的时间都没有，何谈去生鲜零售门店去买菜。将这些人群归为潜在消费人群，无疑是陷入“新中产”理论的错误选择，经营策略上的失误。

另一个误区在于对“帝王蟹”的过渡放大。不管是盒马鲜生还是超级物种，营销传播中被放大的卖点往往是帝王蟹、波士顿龙虾等网红海鲜。应该说这是一个巧妙的营销触点：通过网红产品吸引用户到店，再利用蔬菜、水果等流量变现。

可问题在于，普通人消费帝王蟹、波士顿龙虾等高档海鲜的频率并不高。即便是在宁波这样人均收入较高的沿海城市，大多数家庭只是在时令季节才会购买梭子蟹、皮皮虾等尝鲜，日常消费最多的是花蛤、蛏子、虾类等小海鲜，帝王蟹、大龙虾等不过是偶尔请客去海鲜大排档才会点的美食。

生鲜新零售留下了“海鲜大餐”的标签，吸引流量的同时却高估了顾客到店的频率，加上只覆盖3公里的到家业务，客群进一步狭窄，唯有规模化才能验证模式的可行性。

而在两三年时间里上百家门店的布局中，难免有错误的“落子”，可以预见关店潮还将继续。

02

后撤半步的生意经

盒马鲜生CEO侯毅提出过新零售的“填坑说”，直言“新零售有许多坑要填，填不过就将面临被淘汰出局”。

客观的说，侯毅的观点很中肯，新零售本就是一个新物种，从想法到落地实践的过程中，不可避免会出现这样或那样的失误，导致出现了一种不和谐的现象：习惯于追风口的创业者，在新零售概念诞生之初就积极入场，当一种模式行不通的时候，巨头们还有机会后撤半步，创业者多半要血洒沙场。

至少就目前来看，围绕生鲜新零售的痛点主要集中在营销和经营上，产地直采、前置仓等模式创新并未有太多质疑。

一个亲身经历的例子，在宁波最大的海鲜批发市场中，正常大小面包蟹的零售价普遍在150块左右，而盒马鲜生宁波门店里的定价居然还要低上二三十块。诸如产地直采、前置仓等模式重新改写了产业链，所爆发出的优势不言而喻。

与之对应的，为了填补营销和经营方面的“坑”，生鲜零售巨头们的转型也就无可厚非。

盒马鲜生就是例证。在阿里百亿资金的支撑下，盒马鲜生在30个月内开出了160家门店，仅有上海金桥等少数门店盈利，多半门店的营收数据尚未扭正。但在盒马鲜生踩刹车的同时，盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站等新业态也相继诞生，模式上与盒马鲜生极为相似。比如盒马菜市开在了距离大爷大妈更近的小区周边，盒马鲜生也单独辟出“平价菜场”，主推1块2块钱的平价菜和10块以下的水果。

由此可以看出两点端倪：一是新零售开始去高端化，人群逐渐从新中产迁移到了大爷大妈等“菜场用户”，针对不同人群的精细化运营取代了过去的标准店；二是生鲜零售开始跨赛道竞争，同一区域的流量被多个平台分食，势必会降低前置仓的订单密度，注定是一轮见血的淘汰赛。

不难为盒马鲜生这样的巨头找到转型的理由。