1987年成立于深圳的华为，当时只是一家小的销售代理，发展至2018年，华为全年的全球销售收入首超千亿美元，2018年度华为手机（含荣耀）全球发货量突破2亿，稳居全球前三。

在公司迅猛发展的同时，华为的员工数也一直在持续增长。根据华为最新发布的年度可持续发展报告，截至2018年底，其全球员工总数18.8万人；其中，在海外聘用的员工总数超过2.8万人。

今年7月，华为创始人任正非在接受外媒采访时刷新了员工人数，他表示，“因为要做版本切换磨合，需要增加工程师”，华为员工人数从18.8万人扩展到19.4万人。

那么多的员工，华为是如何解决管理问题的？如何才能发挥员工的最大能效？

近日，蓝血研究发布了任正非的管理方法，主要有以下重点：一是要不要培养员工的主人翁精神？二是员工满意度对企业来说重不重要？

首先是关于主人翁精神，任正非谈到：“我讲过员工多一点打工意识，少一点主人翁心态，是少一点，而不是一点不讲。如果员工一进公司，到处指点问题，而忘了自己本职工作最重要，最后会被辞退，既然是主人，为什么会被辞退，所以你是处在打工地位。真正的主人是你母亲，她什么都管，尽管她自己的事没干好，你不会辞退她，这才是真正的主人。我讲的核心是，员工要受约束。我们可以做主人，但要先把本职工作做好，否则主人也做不了。”

其次，员工满意度对企业来说重不重要？

任正非表示，员工都是成人了，要学会自立、自理。我们是以客户为中心，怎么行政系统出来一个莫名其妙的员工满意度，谁发明的。员工他要不满意，你怎么办呢？现在满意，过两年标准又提高了，又不满意了，你又怎么办？满意的钱从什么地方来，他的信用卡交给你了吗？正确的做法是，我们多辛苦一些，让客户满意，有了以后的合同，就有了钱，我们就能活下去。员工应多贡献，以提高收入，改善生活。我们的一些干部处于幼稚状态，没有工作能力，习惯将矛盾转给公司，这些干部不成熟，应调整他们的岗位。海外伙食委员会不是民意机构，而是责任机构，要自己负起责任来的，而不是负起指责来。国内后勤部门要依照市场规律管理，放开价格，管制质量。全体员工不要把后勤服务作为宣泄的地方，确实不舒服要找心理咨询机构，或者天涯网。

以下是全文：

今天借华为的事例来看两个管理问题：一是要不要培养员工的主人翁精神？二是员工满意度对企业来说重不重要？

1

我们平常理解“主人翁”的概念是当家作主，“企业兴亡，匹夫有责”。

《华为基本法》第六十三条做出的明确界定是：“我们鼓励员工对公司目标与本职工作的主人翁意识与行为。每个员工主要通过干好本职工作为公司目标做贡献。员工应努力扩大职务视野，深入领会公司目标对自己的要求，养成为他人作贡献的思维方式，提高协作水平与技巧。另一方面，员工应遵守职责间的制约关系，避免越俎代庖，有节制地暴露因职责不清所掩盖的管理漏洞与问题。”

华为《致新员工书》里面有一段话：“要有系统、有分析地提出您的建议，您是一个有文化者，草率的提议，对您是不负责任，也浪费了别人的时间。特别是新来者，不要下车伊始，动不动就哇啦哇啦。要深入、透彻地分析，找出一个环节的问题，找到解决的办法，踏踏实实地一点一点地去做，不要哗众取宠。”

据传，一名北大学生刚被招进华为时，就公司的经营战略问题写了一封“万言书”，最后任正非批复是：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。”

任正非在一次讲话中说：“我讲过员工多一点打工意识，少一点主人翁心态，是少一点，而不是一点不讲。如果员工一进公司，到处指点问题，而忘了自己本职工作最重要，最后会被辞退，既然是主人，为什么会被辞退，所以你是处在打工地位。真正的主人是你母亲，她什么都管，尽管她自己的事没干好，你不会辞退她，这才是真正的主人。我讲的核心是，员工要受约束。我们可以做主人，但要先把本职工作做好，否则主人也做不了。”

可见，不立足于本职工作和价值贡献的所谓“主人翁精神”，华为是不鼓励的。

2011年3月，日本东北部突然发生9级大地震，并引发严重的核泄漏危机，在危机时刻，基于“保证客户的基础通讯网络正常”的使命，华为员工没有撤离。有一些员工家属要求与任正非对话，呼吁公司调整政策，把员工从危险区域撤回来。任正非是这样回复的：