本文是「组织创新」系列中的一篇，系列链接戳这里。目标读者：关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人。本文分享了一家成功的社会企业是如何理解领导力的。

对于中国读者来说，把 Patagonia 和 North Face 的户外服放在一起拆掉标签，大多数是分不出来的。营销领域的读者可能对前者“反增长”的营销手段有些了解，更多信息可以戳这条英文链接。

本文要分享的是，作为行业领先的品牌，Patagonia 是如何理解领导力的。我在这个系列中提到过：

[一家组织创新公司]在一场年会上向在场HR们喊话一样，“如果你们的CEO不深刻理解组织变革的重要性，你们来是没有用的”。

组织创新最大的门槛是领导能力的欠缺，希望这篇编译文能够帮助大家审视自己的领导和自己。

正文如下。

pixabay.com

故事的开始，仅仅是一个人从他的车里卖手工制作的岩钉，以满足他攀岩的热情。

故事在今天，是一家价值数百万美元的公司，该公司生产高质量、可持续的户外服装，引领着环保运动，目前正在将再生农业作为其下一个行动目标。Patagonia 以做不同的事情而闻名，他们所做的显然是让他们的员工发挥出最好的自己，进而把他们的共同事业带到新的高度。

也许这就是为什么 Patagonia 有着超越竞争对手的业绩记录，并享有持续增长和无与伦比的员工保留率——这不仅引领了一个行业，也引领了多种社会事业。

Patagonia 独特的文化和领导风格是如何发挥作用的？同样的方法对其他企业有好处吗？为了找到答案，我和 Patagonia 人力资源和共享服务副总裁迪安·卡特谈了领导力的关键概念。

什么是领导者？

领导有长远的眼光，挑选要攀登的山峰，激励人们走向共同的事业。

在 Patagonia，领导人也承担风险。他们不仅激励变革，而且还鼓动变革。例如，我们专注于可持续服装；后来有一天，Yvon（ Patagonia 创始人）说我们要征服的另一座山是农业。

这是全新的事业，并且现在是我们增长最快的部门之一。这就是领导力。我不知道还有谁会（像Yvon）说我们的下一件事关乎食物。

领导才能来自任何人、任何层面么？

是的，这就是我们所期望的。在任何时候，任何人都可以大声说话，挑战正在发生的事情，甚至挑战这座“山”。

Patagonia 以其扁平结构而闻名——这是如何工作的？

它更像一个网络，而不是金字塔或三角形。沟通可以直接从首席执行官或 Yvon Chouinard 主席到入门级角色，具体取决于谁需要完成工作。

我们不重视报告关系或传统的等级制度。事实上，我们喜欢打破他们，因为通常，最好的想法不是来自经理，而是来自那些真正着手做事情的人。如果一个人在做这项工作，你不需要他们的经理、经理的经理等等来完成工作；你只需要合适的人。

当涉及到领导、经理和团队的角色时，一个角色从哪里结束，另一个角色从哪里开始？

领导者选择合适的经理和团队，并设定正确的愿景。

通过与大家展开了健康的辩论，他们要选定要攀登的山头。如果这件事做对了，那么作为一个领导者，你最重要的工作就是把路让开。

我们的理念是，经理更像是一个导师和资源；他们给你指导和方向，他们确保工作与最高的业务优先级相一致，并分配资源。他们给人们提供背景，让他们知道自己的角色，事情是如何运作的，以及他们的方向。在那之后，由个人来完成工作，我们雇佣非常独立的人来完成这项工作。

Patagonia 的决定是如何作出的，从小执行到大的决定？

在董事会层面上，挑选山峰是一个重要的话题，围绕着为什么这样做以及如何与公司的使命和目标保持一致，这真的让人大汗淋漓。

微观决定权留给员工和团队。因此，一旦董事会确定了这座山，我们就会根据时间和位置目标来调整整个公司着眼点；然后我们让组织做他们需要做的事情来实现它。

Patagonia 的文化是如何鼓励人们把“完整的自己”带进工作的？

只要你完成了工作，日程安排就有很大的灵活性。

人们被鼓励过他们想要的生活，做他们需要做的事情，无论是骑马、冲浪还是看孩子玩耍。如果我们雇佣的是关心环境和户外环境的独立人士，我们肯定不会有一种不允许他们做这些事情的文化。这有很多种方法。例如，我们支付两个月的环保工作实习费用，大多数职位都有令人难以置信的弹性工作时间。