基金扩张是为了追求更大影响力，但也要尊重原有基因；

基金如何能避免“绝种”？需要不断迭代内部企业文化来顺应变化；

“募资难”对大机构的影响更大，但有助于优化LP结构；

科技创新、大数据和产业相关投资，可能是未来投资最大的主赛道。

平台型机构的边界在哪？

36氪：在座的各位都不能用简单的FOF、VC、PE来形容，在各个领域大家都有资产配置，这种全产业链、全链条投资似乎是国内资本市场一种典型现象，有人说这是“中国特色”的，相比之下美国基金的边界会更强。大平台是无限的吗，它的边界在哪？

浦晓燕：大平台的边界是不是可以延伸？我觉得要看是不是有内在的基因。红杉中国从早期投资开始，逐渐向成长期投资扩张，已经覆盖了种子期、早期、成长期、成熟期以及二级市场投资和母基金投资，建立了全产业链投资生态。红杉中国平台化发展的路径和红杉美国的发展路径是一脉相承的，这种全链条的投资模式，是基于我们早期投资的基础。有早期投资基因的基金，在向前或者向后延伸的时候，成功率会更高：是从1到100而不是0到1的过程。

另外，平台化的初心不是要赢家通吃，为做大而做大，而是如何更好地服务我们的客户，我们的客户就是LP和创业者。

创业者往往对两类投资人印象深刻。一类是最早的投资人，另一类是给他帮助最大的投资人，红杉更希望通过全链条的服务，既陪伴创业者走过最初的关键阶段，也是创业者最认可的持续输出价值的投资人。对特别优秀的创业者提供持续的支持，这样他们就不用花时间在融资上，而把精力专注在企业发展上。如果只有早期投资，基金影响力在企业成长后期可能会变弱，但当你有多个不同的产品类型时，就能够服务创业者的不同阶段需求，持续帮助他们，影响一定是最大的。红杉的理念就是成为高速成长的伟大公司最早的、最重要的投资人。

李骁军：我觉得基金在扩张时首先要考虑清楚两点：

一、有没有机会？为什么说美国基金行业的界限相对清晰，因为别的领域已经有玩家在初步启航了，大家都是看风险评估的。

二、你的核心竞争力到底在哪儿？如果你跨越完全不同的象限，未必符合你的能力。在这方面我和红杉刚才分享的想法比较接近，我觉得平台化发展是比较自然的。包括吸引人才上，结合你本身的能力再去吸引人才，把未来想尝试的逐步尝试，我想这肯定不是一个很盲目的过程，更多的还是怎么能更好地服务创业者，更好地服务LP。

王吉鹏：我们看到过去确实有些基金用几年就做到了“从1亿到30亿”，很多美元更习惯于做自己擅长的事情、控制一定的规模，边界划分得比较清楚。但也有一些美元基金在创新，比如vision fund已经一千亿美金，之前大家都没有想到过能做千亿美金体量的基金。逻辑上，我觉得大家还是在追求影响力，但你掌握了更大的影响力也要承担更大的责任。

从基金自身作为一个管理公司的本质来说，它同样是一个公司，面临人员的扩张、管理能力的迭代，也会面临企业生存发展时同样的问题。可能表象上看上去通过管理更多的基金、切入更多的品类，但是核心点还是说要问你自己的核心能力是什么，当自己的能力到了后再去扩展。我一直说钱是死的，人是活的，人的能力资源到了，你才可能会做更多的事情。当然了，平台是一个很好的加持，你有好的品牌，招人、融资，以及资源上也会有一定的优势。

组织效能如何适配平台规模增长？

36氪：做大平台肯定要面临更大挑战，对于机构组织效能的要求可能是指数级别的增长，如何才能让组织效能与基金变大同步？

欧文志：中国国新下面有五大板块，其中之一就是基金，我们从战略新领域布局了超过5000亿的基金。今年还会陆续成立包括黑马基金等。