文 | 靠谱的阿星

互联网公司的业务最重要的就是“流量”和“商业模式”，流量往往是商业模式产生的前提，因为有了流量才有客户愿意和项目合作，但往往创业项目就比较悲催了，还是一个商业计划书的“画饼”阶段，哪里有什么流量，这个时候完全是靠商业模式撑着，甚至在初创型互联网之中，商业模式的构架能力甚至超过了流量（资源）的重要性。

很少有人能清晰明了把商业模式讲清楚，我之前也买过相关的书来看，结果大失所望，很多关于商业模式的案例早已过时，要么是这些公司已经走下坡路不再活跃，要么奉为经典的一些公司现在与书上相比由于发展太快与多年前的商业模式相比已面目全非。

于是我就按照自己的理解根据一个个案例学习去总结我对商业模式的认知，今天我把这些心得即兴分享出来，给大家提供一个“脚手架”，对于大家去观察和了解一个陌生的、复杂的项目商业模式的思考工具，要想达到快速看懂商业模式，还是得多经历项目的锻炼，所谓「操千曲而后晓声，操千剑而后识器」，看得多了也就有了感觉。

以下分享主要围绕什么是商业模式？商业模式中最重要的部分是什么？以及我商业模式的看法这三个大问题来大家做系统的入门级介绍。

我所理解的“商业模式=盈利模式+服务模式+组织模式”

商业模式一直众说纷纭，阿星认为商业模式应该包括三个层次：第一个层面回答项目如何赚钱，也就是所谓“盈利模式”；第二层面是回答靠什么样的方式去服务用户，那就是“服务模式”；第三个层面是如何聚集起自己的用户，怎么把规模搞大，也就是“组织模式”。

我总结出的一个公式：“商业模式=盈利模式+服务模式+组织模式”。

我一般写文章着重进行商业逻辑分析，往往先深入从这三方面考察商业模式，这相当于是项目的“中心思想”，如果是一个很成熟的产品，其产品逻辑和设计一定是服从于商业模式才是合格的，反之如果产品还没有成型，也可以根据商业模式来推导出产品的逻辑和一些功能设计的，基于商业模式的预测和推敲往往不会离谱，“万变不离其宗”。

盈利模式其实很好讲清楚，那就是公司账上的钱从哪里来作为判断依据，从企业客户里收来的就是to B，从终端消费者口袋里收上来的就是to C。

我们以“华为”举例说明，任正非说“客户是公司创造财富的源头”，华为的客户有哪些？华为在做手机（to C）之前，他们的客户主要来自企业（那时候华为主要还是一家to B的公司）；现在全球社会面临5G升级，其客户扩大至一个个政府组织，也有所谓的“to G”；而华为最让美国人忌惮的是这家公司不走资本路线，不上市不融资，觉得不好操控是一个“异类”。

而大多数公司尤其是互联网公司的现金流来源需要资本市场融资，即所谓“to VC”模式，一般to VC公司的归宿是上市，上市之后风险投资人原始股才更值钱，在上市之后在二级市场则是to 股票市场投资人（有的是散户和韭菜）的模式，去年就有很多互联网公司上市了。

盈利模式最终还是要回归到消费者或者客户，也就是说，主流的盈利模式就两个，要么是to C，要么是to B。我在2016年下半年分享过《人人都应具备企业服务思维》，其实就是重点讲to B，并且把to G/toVC等均归为大的to B之中，有兴趣的话大家可以在网上找，其实所谓to B也就是现在大行其道的“产业互联网”。如果不懂to B，就不懂产业互联网。

“服务模式”就是为客户或者消费者提供的是什么东西才“值钱”，有的是产品（比如小米手机），有的是内容（比如得到的课程），有的是预期保障（比如平安的保险），有的是技术解决方案（比如微盟为中小企业提供小程序一站式解决方案，科大讯飞为企业提供的智能语音识别系统等），有的是搭建一个销售平台（天猫为实体品牌搭建线上销售平台）等等，这些涉及到具体的业务执行层面，你会发现，接管这部分为公司赚到钱的职能部门，就叫做“市场部”。

商业模式之中最难窥门道，也是最难模仿的其实是“组织模式”，这一点很多人在提及商业模式的时候甚至没有想过，接下来要花一些篇幅来讲，尤其是互联网公司的“组织模式”。

我们知道，传统企业的组织模式往往是金字塔式的，通过分区域制来搭建自己销售网络和渠道，主要负责铺货和回款，但这种组织模式所付出的管理成本和沟通成本巨大。互联网本身是跨区域的、扁平的，这就给传统企业的组织方式带来了巨大的冲击和变革。